中国东方资产管理公司青岛办事处（以下简称青岛办）作为中国东方资产管理公司派驻山东的非银行金融机构，自2000年成立以来，经过七年多的精心运作，在化解金融风险、支持国企改革、保全国有资产等方面创造出了骄人业绩，圆满完成了国家赋予的政策性任务。近年来，国家对金融资产管理公司未来发展提出了新的要求，就是按照市场化的原则，充分发挥处置不良资产的业务优势，积极探索新业务，加快向业务有特色、运作规范的商业金融企业转型。商业化转型、市场化探索，这就意味着资产管理公司要面对激烈的市场竞争，从政策性公司转变为走向市场的商业化公司，在符合国家宏观经济发展客观要求和行业政策允许的条件下探索自我发展之路，到竞争残酷剧烈的市场中去博弈，优胜劣汰，适者生存。面对转型的挑战和严峻的生存考验，东方资产青岛办坚持从实际出发，发挥自身优势，不断发掘和储备潜在的竞争力，积极拓展新的业务品种，努力在市场化探索中中求生存、谋发展。

一、走市场化之路，必须要迅速转变观念和思路

资产管理公司从母体银行分离出来以后，其经营理念、思维模式，或多或少的带有一些“官商”色彩，要走好市场化发展之路，最大的挑战就是观念的转变和思路的转换。青岛办的决策层清醒地认识到这一点，他们在深入分析研究的基础上，在办事处范围内广泛开展了“解放思想，更新观念，适应市场化新要求”的大讨论，广大员工在深刻领会国家关于资产管理公司改革发展各项要求的同时，紧密联系办事处和个人的工作思想实际，进行了深入的研究和探讨。在严峻的挑战和考验面前，极大地激发了大家的危机意识和投身市场谋发展的热情，大家深刻地认识到，走市场化、商业化之路是资产管理公司未来发展的必然趋势，当务之急是要坚决摒弃“官商”意识，牢固确立市场化的新思维、新观念、新思路。努力做到“五个转变”，即：从靠“铁饭碗”向“自己到市场找饭吃”转变；从“主要是靠政策”向“靠市场求生存”转变；从“快处置快变现”向“讲求成本效益”、“精耕细作”转变；从“平均主义大锅饭”向“效益优先”、“奖勤罚懒”转变；从“单纯政策性处置业务”向“以市场化处置为主，兼营证券、评级、租赁、信托等商业化业务”转变。

二、走市场化之路，必须实施人才战略

商业化转型成功与否关键在人才，人才是第一生产力。如果没有一支适应商业化转型所需的专业技术人才队伍，走市场化发展就是一句空话。青岛办坚持以人为本，采取多种方法和途径，努力锻造一支适应市场化要求的专业技术队伍。一是强化专业培训。到市场中去运作资产，必须具有精湛的专业技术能力，才能有所作为。为此，青岛办先后聘请国际知名会计师事务所德勤、安永、毕马威等进行专业培训，使员工从系统的理论把握、典型案例的解析等方面强化自身素质，通过一系列的高端层次集中培训，有效地提高了员工对不良资产估值、定价分析能力，使大家比较好的从技术上掌握了到市场收购不良资产的基本技巧和技能。近年来，部门几次整合以后，有的部门经理缺乏综合协调和组织策划能力，办事处党委书记、总经理李志环同志，总结自己多年来从事经济金融工作的经验，多次利用经理会、专题会等场合，传授《怎样当好领导》、《怎样做好部门经理》的工作经验体会，他的宏观驾驭能力、前瞻性筹划能力、落实执行的组织协调能力、亲历亲为的感召能力，使大家深受教育和启发。二是组织实地强化训练。根据未来市场化操作的要求，采用项目集中尽调的方式，进行“卖方”到“买方”角色的转换的实地强化训练。2006年7-9月间，青岛办发动全员力量利用近三个月的时间对自有资产进行了拉网式的实地调查，坚持以项目经理为主，对项目进行充分尽调和价值判断，充分挖掘项目的潜在价值，取得了良好的效果，使项目经理在实践中得到了磨炼和提高。既摸清了资产家底，又培养员工积累了作为买方尽职调查的定价能力和实际操作能力，大家感到耳目一新、收获很大。这期间，办事处员工在实践中还创建了自己的资产分析定价模版。三是引进专业人才。通过招聘等形式，先后引进了注册评估师、注册会计师各1人，专业律师2名及有投资理财专业经验的人才5名，为办事处市场化业务的发展储备、集聚了专门人才。

三、走市场化之路，必须注重建立良好运行机制

逐步建立配套完善的内部运行机制，是市场化的必然要求，也是走好市场化之路的基础和条件。东方资产青岛办适应市场化的需要，十分注重强化内部管理，苦练内功，良好的内部运行机制逐步建立。

一是建立完善适应市场化要求的经营运作机制。按照以利润为中心的经营理念，把竞争承包引入资产经营活动之中，有效地提高了资产管理处置的质量和效率。2006年底，办事处把剩余的建行可疑类存量资产设定了8个区域标的、2个个贷标的，按照市场化的原则在办事处进行竞标运作。动员办事处所有员工参与，不分一线、二线，不论职务高低，自主申报，双向选择，自由结合，大家踊跃参与，经过几轮激烈的竞争和酝酿协商，最终10个标的全部中标。这次竞争承包充分体现了公开、公平、公正的原则，标准要求目前人人平等，使员工充分感受到了从来没有过的压力和危机感；承包实施方案同时还做到了责、权、利的统一，适度扩大了承包人项目处置管理能力发挥的空间，充分调动了员工主观能动性和自身的潜能；竞争承包的实际效果大大超过预期，原定三年的总承包任务一年就完成了一大半，有的项目组甚至接近完成全部任务，项目处置的质量也大大提高，很多项目回收率成倍甚至几倍的增长。

东方资产青岛办竞争承包的做法得到了总公司的充分肯定，专门发文在全国推广他们的经验。

二是建立和完善市场化的绩效分配奖励机制。根据市场化的要求，青岛办积极改变过去“大锅饭”的分配方式，逐步建立新的评价考核体系，以成本效益、贡献大小作为衡量工作业绩和收入多少的主要标准，首先，分配向一线部门倾斜。在全面完成核定任务的情况下，20％的绩效奖金分配给一线部门；其次，拉开收入分配的档次。10个承包组之间、承包人之间根据工作业绩和贡献大小，考核分配的收入相差很大，有的甚至相差好几倍，有的项目经理年底得到的绩效奖金甚至超过了办事处总经理。第三，对特别贡献的给予重奖。有个项目经理在一个大项目的运作上非常突出，年终办事处单独给予大奖。

三是建立良好的内控管理制约机制。青岛办在面向市场化的经营运作过程中，既积极追求利润和效益，也注重强化内控管理，积极防范经营风险和道德风险，确保整个经营活动稳步健康、可持续发展。建立了资产项目管理、处置、审批、执行、审计为一体的风险控制工作体系，对每一个环节都制定了工作规范、操作流程和工作程序，使整个经营活动既确保了效率和质量，又规范化、制度化。2007年，青岛办借助东方公司ISO9001质量管理认证的机会，按照国际质量管理的标准对办事处部门职责、目标要求、工作流程、工作程序、风险管理进行了系统的整合与完善，使整个内控管理更加适应市场化发展的要求。

四、走市场化之路，必须到市场上找资源、谋发展

在基于对自己优势和周边市场环境因素综合分析的情况下，东方资产青岛办给自己确定的市场定位是：以收购经营不良资产为主业，兼做信用评级、金融租赁、股权投资等业务，以赢利和效益为中心，积极开拓，稳步推进，努力做大做强。

一是重组构建市场化运作平台。青岛办所辖山东中银信公司是一个完全市场化的投资公司，青岛办确定对其进行资产重组，并以其为平台，逐步做大市场化业务。通过引进5家战略投资者入驻，重组后的中银信建立健全了公司治理机制，具有较强的资金实力，把投资、资产管理作为市场化运作的主要方向，目前青岛办以中银信为平台、联袂出击，已成功运作了几个大项目，收益预期十分可观。

二是收购中行不良资产结构性交易包，青岛办迈出了市场化业务的第一步。

2006年底通过公开市场竞争，青岛办与中银信联手竞得中国银行股份有限公司山东省分行（以下简称省中行）不良资产包，这是东方资产公司第一单自主的、真正意义上的市场化业务。之后，青岛办又竞得省中行的两个资产包。至此，青岛办市场化业务的规模不断扩大，经过一段时间的精心运作，这些资产不断形成一些新的利润增长点，只要把握好处置的市场机会，就能达到预期的收益。